上饶满意的集团管理咨询公司

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杭州博思企业管理咨询公司专注管理咨询近18年，秉持管理咨询国际水准而著称，恪守管理咨询"方案 实施"的服务承诺而卓尔不群。集团的管控模式集团管控模式本身是一个涉及广泛、异常复杂的综合体系，集团管控要解决三个层面的问题：1、是狭义的管控模式的确定，解决总部对下属企业的管控问题；2、其次是广义的管控模式，除了狭义管控模式的管控内容外，还包括企业战略下治理结构组织系统的确立，总部及下属公司的角色定位和职责划分，公司组织架构的形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制），集团资源的管控方式（人、财、物的管控体系），从目标、计划、监控、考核到激励绩效的整套管理体系的建立。3、第三个层面是综合与管控模式相关的重要外界因素的考虑，梳理优化业务流程、规则制度，建立管理系统支撑管理落地。集团的管控职能不是一撮而就后的一成不变，一旦企业战略发生调整新的变革又会应运而生。

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房地产公司的三种管控模式的代表有哪些？当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。集团和金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。在北京管理咨询公司、广州企业管理咨询公司、上海企业管理咨询公司、深圳企业管理咨询公司、成都企业管理咨询公司、合肥企业管理咨询公司、南京企业管理咨询公司、长沙企业管理咨询公司、南昌企业...管理咨询公司推行在地化咨询服务

集团管控的关键成功因素有哪些？不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。如国家是银根紧缩政策，集团管控则应该采取操作型管控模式，避免战略失控。许多行业经过了几轮洗牌后，集中化程度提高了，如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始朝着规模化、集团化、跨地区化、网络化、国际化方向发展，大型企业集团应运而生。因此，集团管控模式的研究与探索就成了企业界与理论界关注的焦点。集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型、操作管控型。通过对许多大型企业集团管控模式的分析，可以总结出集团管控模式成功的八大关键因素。，要与国家宏观经济政策相适应第二，要与集团战略相匹配集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的。如实行多元化战略，就可采取投资型管控模式;实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管控模式。万科在实施多元化战略的时候采取的管控模式是操作型的管控模式，集团对下属企业的控制力度比较大。万科实施集中化、化战略后，采取的是一种矩形超事业部制的混合结构，就是在集团总裁与各事业部间增加一个管理层次即职能部门，这种混合结构既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的监督与协调部门。由于万科的规模已近乎巨型化，总裁直接领导各事业部显得跨度太大，难以实行有效管理。在事业部上增设职能机构，可以使管理在分权的基础上又适当的集权。总部职能部门对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调、利用、调动有关的几个事业部的力量与资源，搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌传播、市场推广、政策制定以及服务性管理，避免各事业部功能重复设置、资源重复消耗所造成的浪费和低效率现象，让集团内外部资源大化。万科的集团管控模式是与万科的集中化、低成本的战略选择与特的商业模式分不开的。万科的商业模式就是"将房地产工业化和流程化"，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像制造业在流水线上生产冰箱、电视机一样建房子，因为工厂化的生产方式能不同地域的产品达到统一的标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略是从多元化转型成为住宅的化地产公司，建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力，成为行业标准的制定者，引导行业的发展方向。万科的企业战略和管控模式的有机组合形成了万科的竞争优势，而不是战略本身，也不是管控模式本身。如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑，就没有优劣之分，也谈不上执行力，没有执行力的战略，就更不用说竞争优势了。第三，要结合行业特点不同的行业会有不同的管控模式。处于连锁行业的企业则可以采取财务管控模式，处于产业集中度低的行业的企业可以采取操作型管控模式。中石化集团在全集团范围内实施的集中管理组织结构，使中石化能够迅速地通过把资本分配到收益高的地方来优化资产和资源的使用。通过有效的事业部组织结构，可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的业务领域中，可以使集团总部职能中心给全集团提供服务，并使集团的政策和控制制度得到贯彻执行。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的终决策权;执行负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示，在符合董事会和执行批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权，有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行。这一管控模式是符合石化行业特点的。第四，要与企业发展阶段相适应企业处于不同的发展阶段，应该采取不同的管控模式。从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者称之为二次创业期，应采取战略型管控。新奥置业集团过去的管控模式属于典型的操作型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但随着业务向外地的拓展，市场管控难度加大，市场的应变能力减弱，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。新奥置业集团及时调整成母子公司制的战略管控模式。第五，要与企业的商业模式特征匹配不同的商业模式决定了采取不同的管理模式。从商业模式方面看，由原来的产业经营，开始过渡到产业经营和资本经营并存，成立战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。像阿里巴巴这类基于互联网新技术诞生的新商业模式下的集团，应采取分公司制的操作型管控模式。第六，要与产权关系相匹配下属各个子公司控股程度各不相同，有全资、有控股、也有参股，应针对不同子公司的参股程度采用不同的管控模式。第七，要与企业文化相适应如果集团属高度集权型的企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而可采取操作型管控模式;如果说是宽松的企业文化，应该采取投资型管控模式。从管理层素质方面看，如果各级管理者，基本都是业务、技术出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控模式。第八，要与企业信息化水平相适应企业信息化程度高，可以采取投资管控模式或者是战略行管控模式，如果集团整体的信息化程度低，应采取战略型管控模式或者操作型管控模式。

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我国国有企业集团在管控上面临诸多问题与困惑，主要表面为：一是先天不足，集而不团。一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而来，或是以行政划拨方式组建，大都是"先有儿子，后有老子"，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以"堆积木"的方式拼在一起。这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个"资产管理公司"，而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业是"要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补"，导致整体经营风险加大。二是定位不清，主业迷失。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果，下属企业众多，涉及不同行业和领域，甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰，核心业务不，业务体系处于诸侯割据态势，总部管控力度较弱。面对业务发展的纷乱局面，不少国企集团也想加强管控，却陷入主业迷失的误区，成立一个资产管理公司，赚钱的企业或业务保留，亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务，也非集团的核心能力所在，并不适于继续投入进行发展。三是收放两难，集分失衡。一些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是，集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。四是管控治理，有形无神。公司治理是股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。公司治理既是集团管控为重要的内容之一，又是集团管控中集分权设计等其他模块内容的基础。然而，在实际当中，很多企业集团在进行集团管控建设时，往往轻视治理的建设，以为成立"三会"就算做好了公司治理，而在权责利上并没有实质性的界定，公司治理难以有效运行，更为甚者，公司治理形同虚设，成为一张皮。至于中国治理特色的构建，更是枉然。如此建立起来的集团管控，实际效果发挥可见一斑。

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